華為大膽創(chuàng)新為什么不能超過30%
時(shí)間:2016-02-19 10:48:10 來源：
因此，我們這里就從華為公司的兩個(gè)很多人都不太清楚的細(xì)節(jié)點(diǎn)，來展現(xiàn)一個(gè)從研發(fā)環(huán)節(jié)就開始快速響應(yīng)市場的品牌商管理要點(diǎn)——這些管理方式其實(shí)不僅僅用于研發(fā)部門，更不僅僅適用于華為，它們適用于營銷導(dǎo)向的所有環(huán)節(jié)和企業(yè)。
而說白了，它們只是兩種“笨功夫”。
要?jiǎng)?chuàng)新，但別超過30%！
很多人最近才知道，研發(fā)實(shí)際上是以華為一年的銷售額為基石。華為公司實(shí)際上在2008年就超越飛利浦，成為世界專利年度申請數(shù)量最多的公司。因此，連聯(lián)想控股董事長柳傳志都說：“很多人老拿我跟任正非比，ADSS光纜其實(shí)我特別佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起來，去突破制高點(diǎn)。”
的確，華為過去十年研發(fā)投入250億美元，很多人覺得沒有辦法比。但研發(fā)投入額不是華為關(guān)心的問題，華為一直堅(jiān)持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)收入”這一原則。
更高的原則是：不能拿“看似富?！钡难邪l(fā)資金去做離市場需求太遠(yuǎn)的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提供最有性價(jià)比的產(chǎn)品。
其實(shí)這方面華為吃過虧，副總裁宋柳平回憶說，華為最初對“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術(shù)創(chuàng)新”文化引導(dǎo)下，開發(fā)的交換機(jī)和傳輸設(shè)備遭到了運(yùn)營商的大量退貨和維修要求，因?yàn)檫@些產(chǎn)品過度強(qiáng)調(diào)了自主創(chuàng)新，而忽視了通信行業(yè)客戶的一個(gè)基本需求趨勢：“對已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵”。
從那時(shí)起，華為就在倡導(dǎo)一種“繼承式創(chuàng)新”，其內(nèi)涵就是：反對盲目的創(chuàng)新，而經(jīng)過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創(chuàng)新。
華為中央研究院這樣的研發(fā)組織，一直貫徹一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略要求：“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)?。ㄈ握钦Z）”。即研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品時(shí)要盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)該著眼于以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部資源進(jìn)行合作、交換或購買。
因此你才看到這樣的案例：1997年，天津電信的人提到“學(xué)生在校園里打電話很困，任正非”當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立即響應(yīng)?！比A為用兩個(gè)月就推出了201校園卡，推出后客戶反映非常熱烈（學(xué)生是固定電話重度消費(fèi)者），很快推向全國。
實(shí)際上201校園卡只是在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”的技術(shù)創(chuàng)新，最終卻獲得了40%的市場份額。
對于營銷人來說，首先要理解這個(gè)“價(jià)值鏈”。它跟以往觀念中的“渠道”頗為不同，以往看渠道，大多數(shù)是從制造商（品牌商）的銷售部門到終端網(wǎng)絡(luò)；但價(jià)值鏈，要從制造商的硏發(fā)部門（甚至上游供應(yīng)商的研發(fā)部)，一直延伸到顧客家里，甚至顧客心里。
以前營銷人員可以不管研發(fā)，但今天不管是消費(fèi)品市場，還是工業(yè)品市場，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度都超乎導(dǎo)常的快；更重要的是這種“更新?lián)Q代”并非僅僅來自品牌商們的推動(dòng)，還源自顧客。比如說手機(jī)行業(yè)，很多顧客更換手機(jī)的頻率讓業(yè)內(nèi)人都覺得“手機(jī)這東西越來越像快消品了”。
