華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路？也許從一個側(cè)面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統(tǒng)作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn)。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

  眾所周知，華為擅于自我批判以及學(xué)習(xí)他人的成功經(jīng)驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經(jīng)營理念體現(xiàn)在其業(yè)務(wù)的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營商業(yè)務(wù)的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進行了獨家專訪，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

  華為公司創(chuàng)建于1987年，2011年開始把業(yè)務(wù)從面向電信運營商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設(shè)備商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務(wù)的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。adss光纜廠家

  在2016年5月召開的全國科技創(chuàng)新大會上，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規(guī)模提升至1500億美元。這一目標構(gòu)成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰(zhàn)。近年來，電信行業(yè)面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來專屬于電信行業(yè)的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過頂傳球”，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營商的網(wǎng)絡(luò)向用戶提供各種應(yīng)用服務(wù)），越來越對運營商構(gòu)成了威脅，運營商迫切需要全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。adss光纜廠家

  2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于ICT基礎(chǔ)設(shè)施，把華為自身的定位鎖定為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展進程的推動者，企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的“使能”（enable）者，目標是幫助合作伙伴真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化運營、實現(xiàn)ROADS體驗（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）。adss光纜廠家

  2011年底，華為開始實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔(dān)任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說，輪值CEO更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG（業(yè)務(wù)集團）和區(qū)域，以推動擴張的合理進行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士。他說話干脆，直來直去，邏輯嚴密，注重細節(jié)，直指要害，毫不回避問題。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉(zhuǎn)型。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開，數(shù)字化世界也將迎來新變化。”

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